[수업후기] CHANGE MAKERS @ ASIA _ 이토 켄

10월 24일 주말 오전 10시. 

   <CHANGE MAKERS @ ASIA> 수업이 WT소셜벤처 인큐베이팅센터(12월 초, 3층에 개소예정)의 위층인 WT4층에서 진행됐습니다. 이토 켄씨는 <창! 사회적기업가 아카데미>의 해외특강 강연자로 초청되어 서울을 방문하게 되었습니다. 

   작년 2009년 함께일하는재단이 개최한 아시아사회적기업가활동가대회(www.asiases.org)를 통해 희망청과 연을 만들었고, 올해 4월 도쿄에서 <제1회 한일청년사회적기업가포럼>을 공동기획했습니다. 이런 연으로 이번에 서울을 방문 할 때 마포는대학에서도 직접 한국의 청년들과 체인지메이커를 논해보자고 제안했고, 바쁜 일정에도 흔쾌히 시간을 내주어 수업을 기획하게 되었습니다. 참, 이렇게 긴 연속에서 만들어진 수업이지요.

   이번 수업에는 자신의 분야와 사회적기업, 소셜벤처와 점목되는 지점이 있는지를 고민하는 분부터, 직접 창업을 준비하시는 분, 혹은 이 분야로 취업을 고민하고 있는 대학생까지, 사회적기업과 소셜벤처에 관심있는 다양한 분야의 분들이 학생으로 참가했습니다.(정말 대단하십니다 여러분!! 주말 아침에 공부를 하러!!) 

   수업은 리더쉽과 매니지먼트의 차이가 무엇인가? 체인지 메이커가 갖춰야할 리더쉽을 환기하며 시작했습니다.

   중국 소수민족의 경제적 자립을 위해 야크를 이용한 사업을 펼친 젊은 두 여성이야기부터, 사회복지사로 활동하면서 아파트 독거노인을 위한 콜센터를 설립한 티모시, 엄격한 법때문에 범죄자의 사회복귀 역시 더욱 힘들어 재범률이 높아지자, 범죄자를 대상으로한 혁신적인 잡트레이닝 회사를 만든 은행원, 그리고 최근 일본에서 주목받고 있는 병아보육센터를 설립한 코마자키(<젋은 사회적 기업가의 꿈>, 에이지 21)의 소개까지,  이토켄씨의 이야기와 함께 '아시아투어'를 했습니다.

   강연을 마치며, 체인지메이커에게는 리더쉽과 더불어, 과연 그/그녀가 젊었을 때 어떤 경험을 했는지, 원체험의 역할도 중요하다며, 그 체험과 경영스킬을 어떻게 접목시켜 '사회적기업가 정신'을 양성할 수 있을지를 현재 ISL(조직적 리더쉽 센터)에 소속된 소셜이노베이션센터에서 실험중이라고 했습니다. 

   앞으로 한일의 소셜벤처, 나아가 아시아의 소셜벤처에 관한 다양한 의견을 기다리고 있고, 아래의 주소로 언제든지 연락을 부탁한다고 당부하셨지요! 참고로, 2010년 1월에도 서울방문 일정이 있다고 하니, 뭔가 함께 해볼만한 재밌는 제안을 해보셔도 좋겠네요! 메일은 한글로 보내셔도 괜찮답니다! :) 

이토켄의 이메일: ken.ito@sv-tokyo.org

 

또한 현재 소셜벤처를 준비중인 온토론도 함께했습니다. 

통역은 마포는대학 창립맴버인 mari가 담당했습니다. 

기록은 박문서연님, 사진촬영은 수업 코디네이터 샤인이 고생해주셨습니다 :)

[강연 내용]

Intro _ 체인지 메이커의 ‘리더쉽’이란?  ~ 매니지먼트와 리더쉽의 차이 ~

   핫이슈는 ‘리더십’이라고 생각한다. NPO 매니지먼트 일본에서도 화제가 되고 있음. ‘사회적 기업’과 ‘경영’사이에 부족한 것이 있지 않을까? 일본 내에서는 부족하다고 느꼈던 것을 소위 ‘리더십’이라고 표현하고 있다.

   매니지먼트라고 하면 지금의 자원을 어떻게 활용할 것인가를 생각한다. 조직을 어떻게 해야지 활성화 될 수 있을까?도 리더십의 핵심이라고 생각한다.

   그러나 사회적 기업이 사회에 필요한 니즈 또는 구조를 만들어 내겠다는 의지만으로는 부족하다. 사회적 기업은 지금까지 어떤 사람도 시도해보지 않았던 새로운 영역, 새로운 방법과 상상력을 가지고 있어야 한다.

 

아시아의 체인지 메이커 사례발표

#1 홍콩의 20대 경영학도가 중국의 경제발전을 고민하며 창업한 벤처즈 디벨로먼트

 

 

 

   28~29세 마리라는 여성, 26세 캐롤은 하버드대에서 경영학을 공부하며 만나, 3년 전에 창업했다. 사회적 사업 공모전에서 우승했던 계획을 직접 실행한 사례이고, 이는 현재 7개국에서 수억의 매출을 올리고 있다.  

   주요한 사업 모델 티벳과 야크를 주목하고 시작되었다. 티벳민들은 유목민이고, 야크를 통해 우유,이동등을 하면서 생활한다. 야크의 우유는 마실거리 등 제품의 질이 상당히 좋다는 것을 발견했다.

   티벳은 소수민족이고, 수입이 적어 이것을 상품화 하면 그들에게 도움을 줄 수 있을거라 생각하여,  야크의 털을 사서, 미국의 디자이너 분이 디자인한 제품으로 만들어 일본 등지에서 판매한다. 둘다 이분야의 전문가는 아니였지만, 중국을 자신의 모국으로 생각했고, 중국에 경제에 도움을 줄 수 있는 것이 무엇이 있을까? 고민하던 중에 창업하게 되었다.

 

#2. 아파트의 독거노인을 ‘빨간버튼’으로 돌보는 사회복지사 티모시

 

   홍콩은 고령자 비율과 아파트 거주자가 많고, 그중에서도 특히 아파트에 사는 독거노인이 심각한 사회적 이슈로 대두되고 있다. 홍콩의 여름이 굉장히 덥기에, 에어컨은 필수품이고, 겨울 난방시설은 필요없었기에 갖추지 않고 있는 집이 많았다. 1996년에 한파가 찾아왔고, 독거노인 100명 이상이 사망하는 사건이 발생한다.

   당시 사회복지사였던 티모시는 이 문제를 해결하겠다고 결심했다. 기계의 빨간 버튼 누르면 콜센터로 바로 송출하는 시스템을 기존의 기업 제품의 브랜드와 협력하여 상품으로 출시했다. 처음에는 독거노인 분의 가족과 계약하는 형태로 사업 시작했고, 시스템과 기기는 HP의 지원을 받았다. 보통의 콜센터와 같은 방식을 도입하여 빨간 버튼을 누르면 서비스 수혜자의 얼굴과 기존의 병력 등의 데이터를 불러와 확인 가능하게 한다.

   

   현재 이 사업은 홍콩의 620만명의 독거노인 중에 6만명 이상이 가입한 큰 규모의 사업이 되었다.돈을 낼 수 있는 사람은 가족이 지불하고 , 여건이 안되는 사람은 정부 보조금으로 지원 받으며, 상하이 등에도 도입되고 있다.

 

#3. 재범률을 줄이기 위한 잡트레이닝 회사 Ikhlas Holdings Pte Ltd

 

   싱가폴은 법률이 가혹하게 적용되는 나라 중에 하나이다. 범죄를 저지르면 아이디 카드 번호가 바뀐다. 이것은 평생 바꿀 수 없고, 때문에 사회에 복귀하는 것이 어렵다. 취직할 때에는 반드시 아이디 카드 내야 하는데, 범죄자는 고용하기 꺼려하기 때문이다.

   이 회사를 창업을 한 CEO는 시티뱅크에서 일하던 분이었다. 말레시아계 싱가폴 사람이었고, 말레이아계 출신의 싱가폴사람의 재범률이 다른 출신보다 더 높았기에 어떻게 해결해볼 수 없을까 고민을 시작하게 되었다.

   결국 은행을 그만 두고, 케이터링 서비스를 하는 회사를 창업했다. 여기에 범죄자 아이디 카드를 가진 사람을 고용해 일을 했다. 이후 인쇄업, 이발소업 등으로 사업을 확장하고, 범죄자의 고용을 지원하고 있다.  

   아이디카드 일련변호가 s9로 시작하는 범죄자 (일반인은 s6으로 시작함) 경력으로 2년 이상의 일을 하면 사장이 이 사람은 신뢰할 수 있다고 인정하여 동종업계 추천하면서, 사회복귀를 돕고 있다.

  

#4. 갑자기 열이 나는 아이를 돌보는 탁아소를 만든 고마자키

 

   에이지21에서 나온 <젊은 사회적 기업가의 꿈> 책을 통해 한국에서 소개가 됐다. CEO 고마사키가 29세가 5년 전에 시작한 사업이고 대학생 때 IT 벤처사업가였고, 이후에 회사에 취직했다. 고마자키씨의 어머니는 아이돌보는 일을 하는데, 아이를 맡기는 여성이 더 이상 베이비시터가 필요없다고 했다. 육아에 전념하기위해 직장을 그만두었다며.

   서울도 마찬가지이지만 도쿄, 서울은 핵가족이 많고 아이를 돌볼 수 있는 조부모가 없다. 아이가 37.5도 이상이 되면, 감염의 우려 때문에 공공보육시설에서는 받아주지 않는다. 그래서 아이가 정작 아플 때 직장여성들이 맡길 곳이 없었다는 것을 깨닫고 이것을 비즈니스로 만들었다.

   

   아침 7시 전에 전화를 하면 직접 아이를 데리고 오는 서비스이다. 보육원이 있으나 37.5 이상은 돌보려하지 않았고, 애가 아프면 여자가 당연히 집에 있어야 하는 게 아니냐는 게 일본의 기존 어른들의 생각이었기에, 이러한 서비스는 상상하지 못했던 일이다.

   그리고 두 가지 새로운 방식으로 시작했다.

 

   1) 시설을 갖추지 않고, ‘비시설형’으로 베이비시터의 자택이나 아이의 자택에서 돌본다.

 이것은 사업에 드는 돈을 삭감할 수 있다. 베이비시터도 아이를 키워본 경험이 있는 4~50 여성이기에 큰 문제가 되지 않는다.

 

   2) 지역의 병원과 연계하여 급할 때 의사와 연계할 수 있는 서비스를 도입했다.

 

 

 Ending_ 체인지 메이커는 일상을 감지하며 발견한 문제에서 의지를 갖고 시작하는 리더쉽이 필요

 

   지금까지 본 사례는 사회적으로 니즈가 잘 파악되고 있지 않았다는 공통점이 있다. 민간기업은 사회적 필요성에 대한 투자 리스크 감당할 수 없어서 민간기업은 투자하지 않고, 내가 한 번 사업을 해보겠다 는 사람들이 아시아에 많이 있다.

   여기서 주목할 것은 위의 사람들은 특별한 사람이 아니라는 것이다.

   사회적 기업을 생각할 때 매니지먼트와 리더십의 차이를 다시 생각하게 된다. 리더쉽이란 다른사람이 걷지 않았던 길에 한 발 직접 내미는 것이다. 예컨대 고마사키는 24살에 일을 시작함. 학생벤처를 하고 있었지만 의료 전문지식이 없는 상태에서 시작했다. 자신이 문제라고 생각했던 것을 해결할 의지가 있다면 다른 사람들을 설득하고 불러 일으켜서 함께 하는 것이다.

   

   MBA 과정을 마치고 일본에 왔을 때에는 경영에 굉장히 중요하다는 생각을 했다.  그러나 꼭 경영뿐 아니라, 개인의 의지, 개인의 원체험이 종합적으로 움직여 새로운 동력이 되는 것을 발견했다.

   해외사례를 통해 한국에서 필요성이 아직 인식이 되지 않는 아이템이 무엇인지 생각해보기 바란다. 현대사회에서 벌어지는 지구화, 이건 다시말해 변화가 빠르다는 뜻이다. 정부가 이후에 빠르게 전개될 니즈를 발견하고 예측을 해서 서비스를 제공하는 것이 어려워진다는 뜻이기도 하다. 아시아의 체인지 메이커 사례는 정부가 해도 좋았지만 예측 불가능해서 사업을 시작하지 못했던 것이다. 이 필요를 발견하는 것은 관료조직안에서의 지식으로는 힘들다. 니즈를 발견한 사람들이  새로운 도전을 하면서 기업을 하는 것이 중요하다고 생각한다.

 

 * Q&A

 

1. 한국의 경우 사회적기업 육성법 법으로 지원하는데 일본에도 지원법이 있는지?

 : 없다. 사회적기업은 무엇이냐? 라는 것에 대한 논의가 끝나지 않았고, 그런 논의의 자리에서 제약회사나 보험회사 사람들이 있는 경우에는 자기네 회사가 사회적기업가라고 주장한다.

어떻게 본다면, 파나소닉을 만든 마츠시다야 말로 사회적기업가라고 볼 수 있다. 그 분은 기업은 사회의 공기라 생각. 그릇이라고 생각하여 그룹을 만들었다. 

공공성을 띄는 정부를 중요하게 생각한다. 세금을 걷을 때 모든 국민들에게 골고루 돌아가야 한다는 생각을 가지고 있다. 사회적 기업이라고 정부가 지원하는 것에 대해 혜택이 골고루 돌아가며 국익을 앞세워야 한다는 것이라는 의미이기에 정부도 굉장히 꺼려하고 있다.

요코하마, 오사카, 지방자치단체에서 지원하는 사례는 있다.

 

 2. 한국에서 육성하고자 하는 사회적기업은 취업 및 일자리 창출에 포커스가 많이 맞춰져있다. 이에대한 당신의 의견은?

 : 사회적 기업가가 무엇인가? 라는 본질적인 질문을 하지 않을 수 없다. 질적, 양적인 사회적 문제가 있을 수 있다.

예컨대, 도쿄에도 홈리스들에게 공원 청소를 맡기는 경우가 있다. 아침 8시 정도 신주쿠역에 가면 청소 도구를 나눠준다. 오후 4시까지 일하면 하루 7000엔은 벌 수 있다. 그러나 이게 무슨 의미가 있는걸까? 실제로 이런 사회적 기업이 일본에 있다. 지원금을 받아 일자리를 창출하고 있습니다 라고 한다.

한국의 사회적기업에서는 자원을 분배하는 일을 하는 경향이 있으나, 정작 사회적 기업은 새로운 시장, 제품, 서비스 창출하는 데 의미가 있다. 시장자체의 니즈가 있어서, 서비스와 상품만으로도 진정한 경쟁을 할 수 있는 게 진정한 사회적 기업이라고 생각을 한다.

 정부의 대처 태도를 바꿔야 한다고 생각한다. 예컨대, 플로렌스는 지원금 한 푼도 받지 않는다. 8000만엔의 수입을 올리고, 50명 정도 고용하고 있다. 정부에서는 작년에 예산 분배를 하여 전국의 베이비시터 센터에서 같은 서비스 적용시키기도 하였다. 2년간 20000건의 요청이 있어서 실행함. 하지만 이 예산은 올해까지만 적용된다. 그러나 정부가 이런 서비스를 제공하는 것이 얼마나 많은 의미가 있을까?라는 의구심이 든다. 위의 일본 정부가 개입한 사례는 양적 지원 회수를 늘린 지원의 예이다.

정말 필요한 것은 질적인 지원으로 사회적 변화를 이끌어내는 것이다.

 

3. 한국사회의 사회적 기업의 인증조건을 봤는데 정부에서 인증해주는 제도 이것이 무슨 의미일까? 정부주도의 사회적 기업이 말이 되냐?

 : 정말 혁신적인 것들은 처음에는 아무도 이해해주지 못한다. 정부는 사회적 인식에 느린 섹터 중의 하나이다. 이것은 사회적 기업의 아이템이 기존의 사고방식 내에서 인정을 받아야 한다는 것이다.

정부에서 제도를 통과 시킬 때에도 민간 기업에서 시도했던 것을 하는 것이 대부분이다. 때문에 한국에서 정말 혁신적인 것은 신청하면 통과 안 될 것 같다는 게 내 생각이다. 신청하고 떨어지면, “ 아, 역시 해냈다..” 라고 생각하라! (웃음)

 

4. 사회적 기업에서 필요에 의해서 기업이 유지될수 있는 생산성,경쟁성이 있어야 하는데. 처음의 생각이 변질되거나 취지가 달라질 수 있지 않을까?

 : 그런 경우가 실제로 있다. 홍콩의 전화 서비스나, 일본에서도 같은 사례 있었다. 5~6년 전에 창업했던 삶이 출자자들을 모았다. 투자한 것을 같아야 하니까 상품의 가격이 올라가고.. 결국 사장은 도망갔다. 기업을 존속시킨다는 것은 힘든 일이다. 서비스, 상품을 통해서 사회적 인식을 바꾼다는 것이 힘들다.

민간기업을 보더라도 사회적기업도 민간기업과 새로운 사회적 미션과 상품을 개발해야 한다. 그러지 않으면 도태되고 말 것이다. 바디숍의 사례가 하나의 예가 될 수 있다. 동물 실험을 하지 않겠다며 시작했는데 최근에 상업화되었고, 원래의 뜻을 잃어버렸다고 비판하고 있다.

 

5. 기업의 사회적 공헌과 사회적기업의 차이가 무엇일까요?

 : 없다(웃음). 경계가 애매하다. 사회적 요구가 있으니까 비즈니스가 성립된다는 것에서 애매하다. 

한편으로 사회적 기업은 새로운 기업의 정의라고 생각할 수 있겠다.

10년 후에는 업계에서 어떤 기준이 되어서 이윤분배가 기준으로 작용할 수도 있겠다. 그 때가 되면 사회적 기업이라는 언어는 사장되고 새로운 언어 등장하지 않을지? 사회적 기업이라는 개념을 정리함. 기업 개념에서 진화한 것이라고 볼 수 있다.